蔡达标：对付“麦当劳”还需“真功夫”？

蔡达标：对付“麦当劳”还需“真功夫”？

中欧商学院毕业前夕，老师布置一项作业，画一张人生图谱。真功夫老板蔡达标画了一座高山：在登顶的路线图上，他勾出了三个驻脚点，这三点代表他事业的三个不同阶段——“168”、“双种子”、“真功夫”。眼下“真功夫”离登顶还有一小段差距。在蔡达标心目中，顶峰就是打造和麦当劳比肩的连锁快餐帝国。

徐钟 边 赫　　 　　

麦当劳的对手

37岁的蔡达标个性温和甚至有些腼腆，普通话也不标准，但这并不妨碍他成为麦当劳在中国最可怕的竞争对手之一。

至少在华南各大城市，有麦当劳M标志的地方，就可以看到“真功夫”类似李小龙的剪影：“李小龙”身着黄衫，两手摆出一副进攻的架式。

公司战略上的进攻也步步紧逼。2005年，蔡达标将中式快餐“真功夫”原有的产品广告语“蒸的营养专家”改为“营养还是蒸的好”，不久又对外宣布，坚决不做油炸食品，出手就直奔对手的“命门”。

“未来两三年后，我们的分店将超过1000家。”2008年年中的一天，在广州高盛大厦——看上去并不起眼的真功夫总部，已有274家分店的蔡达标描绘着企业前景。

2007年，真功夫接纳了风投公司3亿元人民币投入，蔡达标估计到2010年，融资额将达到20个亿，“没有1000家的分店规模是很难消化的。”

这是一个庞大的数字，2007年，麦当劳在中国快餐店的数也才800多家。

风险资本进入后，已有近万名员工的蔡达标感到真功夫更像一家大企业——不是有钱了，而是企业发展更快了。

如今，企业的快速发展，高盛大厦一层楼的办工空间已略显狭小，一些部门不得不搬出去，异地驻扎。

真功夫有钱了，蔡达标并未因此乱了方寸，公司战略没有被资本快车拉着一路狂奔，上市计划更未提前加速。国内另一家快餐连锁企业“味千”上市后，它们账户上有十多亿元人民币花不掉，这应验了蔡达标预先判断——“上市这个决策对于‘味千’这样的企业还不成熟，从对外界的通报可以判断，他们内部存在很大的争论。”

快餐业上市无论从规模还是技术都还未准备好，蔡达标更有理由，把上市计划推迟三年。

“麦当劳情结”

23岁那年，靠8万元起家（与朋友各出4万元）的蔡达标也许没有想到，有朝一日会成为“威胁”麦当劳的广东人。

蔡达标与麦当劳的渊源要追溯到读中学的时候。当时，他无意中翻看到一本《麦当劳的神话》，书的内容大部分是漫画，画中麦当劳M标志无处不在。那个年代，他所在的东莞市长安镇还没有什么麦当劳或肯德基。

最初这个“M”诱惑只影响到这个少年的胃口。因此1991年麦当劳中国内地开设第一家分店时，蔡达标第一时间赶往深圳，他被当时人山人海的景象所震撼。

1994年，蔡达标在广东东莞长安镇霄边村107国道旁开设了他人生中的第一家快餐店“168”——店名在广州话是“一路发”的谐音，主要顾客是南来北往的货柜车司机——在制造业发达的东莞，每天有几千辆货柜车出出入入，货物通过深圳或广州等口岸运往世界各地。

在168店内，蔡达标“麦当劳情结”开始萌发，尝试用“和麦当劳一样的桌椅”。事实上，除此之外，你实在无法从这家80平米左右的小店联想到麦当劳——卖的食品主要是蒸饭、蒸汤和甜品。

包括两个老板，店内只有4个工作人员。但蒸品店生意火爆，小店门口货柜车排起了长龙。“168”一年之内扩张到三家分店。但由于客源只是在细分市场的优势，想像麦当劳那样老少通吃、店址分布大街小巷几乎不可能。

1997年，《麦当劳的神话》再次影响到蔡达标，他的胃口已不仅仅是“吃两个汉堡”那么简单。他决心要做一个真正意思上的“像麦当劳那样的连锁快餐业”。他的第一步骤是把店名改为“双种子”，首先进驻广州市场。2004年，蔡达标又将店名改为更真功夫，并把总部搬到广州，

在过往的14年里，众多中式快餐企业相继倒下，真功夫却以独有的模式存活下来。并成为争相摹仿的对象。

“我很难被复制”

但想拷贝真功夫，并不像摹仿使用真功夫式的碗筷和装修那么容易。14年投入和经验的积累，别人一时半刻是学不去的。

2002年7月，蔡达标带领董事会另外3名成员，自驾越野车，从广州出发，沿着东边海岸线，一直北上沈阳，然后又沿着107国道把大城市几乎全部走了一圈。蔡达标在车上准备了四辆自行车，“每到一个地方，我们四人就骑上单车，到当地每个快餐店里去品尝，了解别人的经营状况。”

　　途经38个城市，行程近万公里。这次考察也为后来真功夫制定的口味标准起到了举足轻重的作用，被誉为真功夫的“万里长征”

一个月走下来，给蔡达标印象最深的，依旧是西式快餐。“它们能在全国范围内实行同一个标准。”而中餐实现工业化的难题在于：中餐烹饪过程无法量化控制。

众多中式餐饮连锁企业就被挡在这个关口之外，“最大的障碍来自炒菜师傅，一个师傅一个口味。”对一家连锁快餐店而言，标准化意味着每一块肉、每一种汤、每一道菜，都在选材、色泽、味道上没有差异，也意味着服务、管理的高度统一。

在行业内大会上，同行问蔡达标最多的问题是“如何做到标准化”，他回答也很“标准”：“这些事必须自己摸索着做。”

真功夫这种独特的“蒸”的方式，也是蔡达标自己摸索出来的。

传统的蒸品是在明火上架一大锅水，再架一层层蒸笼，操作效率低，品质也不稳定。蔡达标天马行空地想出一个像抽屉一样的柜子，电脑控制，蒸汽为动力，客人点了哪样蒸品，一拉开抽屉就可取出。

研发期间走了很多弯路。这个著名的“蒸汽抽屉”，最终在与华南理工大学的教授和厨具设备工程师的反复探讨中诞生。

蒸汽机研发出来了，蒸汽源却迟迟无法解决。蔡达标苦无头绪，“难道在电脑蒸汽机底下烧火吗？这是不可能的嘛。”

以当时研发出来的蒸汽设备规模，必然需要一个蔡达标的小餐厅里根本无法放置得下的锅炉。这个矛盾使真功夫在很长时间里无法解决蒸汽源问题。直到有一次，蔡达标参观一家毛衣厂，看到很多工人在烫衣服，他开始奇怪烫衣机的蒸汽源来自何处，得到的答案后，他马上要找的这个东西。“这太合适真功夫了，我们开始跟厂家订货，厂家在台湾，它很奇怪，一个做餐饮的企业怎么订这么多烫衣服的设备。使用这种设备是真功夫的首创，后来也有一些食品企业模仿我们使用这种蒸汽发生器。”蔡达标说。

“我们的同行在战略上还不够成熟。而真功夫做到了把企业战略与标准化结合，这就是我们成功的原因。”

蔡达标认为，经过14年的实践，真功夫标准化的优势已不是一两个关键词能说清楚的，它已被注入并产生了新的内涵，因此“很难被复制”。

真功夫首先在餐具上被同行迅速模仿。蔡达标不以为意，也无意追究。“也许他们模仿了，可以把这个蛋糕做得更大，所以无所谓。”

一家米线快餐企业挖走真功夫的管理人员，推出真功夫的产品，最后又全线撤下，挖去的人也再次离职，个别人重回真功夫工作。蔡达标认为，时至今日，真功夫的产品绝不是单纯模仿就可以完成。

作为市场的领先者，肯定会有追随者。真功夫想在更深层面上保持领先的姿态，就必须步步为先。 “我们现在正在规划上游链条的合作，比如在生产排骨上，我们研发出一个设备可以把排骨切得很整齐，没有碎骨。我们想把这个技术整体上移到像双汇、雨润这样的肉类加工企业，到时他们提供的猪排就不是一整块，而是已经切好包装好的排骨，这样我们就不用重新清洗了。”

借助外脑

真功夫真正一鸣惊人还是近几年的事情。

1997年，双种子在东莞周边取得巨大成功。但也是那一年，双种子进军广深受挫，单店盈利能力、客流量、单次营业额等都不理想。真功夫的企业文献这样记载：在1990年代西式快餐风行的潮流下，双种子也推出了油炸鸡腿、鸡翅、可乐等西式餐点，但不被顾客接受。

蔡达标开始面临庞杂的建议与“听与不听”的考验。争议最多的便是产品的定位，主要分成两派，“保蒸派”认为应注重于蒸，“多元派”认为应增加多种口味与类别。

2002年，双种子正式启动品牌定位计划，次年，蔡达标请来知名策划人叶茂中，后者提出砍掉油炸食品，强化中式蒸品，并建议“双种子”改形象、改定位、改文化，以融入城市的现代生活节奏。也许是外来的和尚好念经，纷争不下的局面总算因为叶茂中的出现而尘埃落定。

叶茂中介入企业策划的这一个月，蔡达标好似经历一整年。他艰难地决策，艰难地修正，艰难地说服。虽然也可以强硬些，但他终是习惯在自我克制中把握大局。

也正因此，真功夫形成了一套自有的决策文化——深入调研。蔡达标说，“这也许是其他企业不特别注重的。但我们在整个成长和发展的历程中，没有太多从业经验，就只能依靠好的态度，每做一样事都深入了解，往往这样做出的决策很少有偏差”。蔡达标认为自己之所以在决策上还未出现过大的偏差，这种企业决策文化起着重要作用。

比如，“从双种子到真功夫，米饭分量一下子增加了很多，大家都不同意。我做了一些调查，又自己拿一把秤去称我们的竞争对手的米饭有多重，再拿数据给大家看。没有人会像真功夫做得这么细的。”

在“双种子”近7年时间里，蔡达标投资5000万元人民币在家乡长安镇成立了华南后勤中心，此外还成立了企业管理学院，引进MBA教学体系。2008年初，蔡达标派遣30多名管理者去中欧商学院进修MBA课程，希望通过他们巩固真功夫的核心竞争力与企业文化，这是一笔不小的培训成本。

到目前为止，蔡达标最投入精力的是企业文化。“公司每年以50%的速度增长，企业大了，企业文化会松散，这是我很担心的问题。我们一次招聘就来500甚至上千个大学生，新来的人怎么融入企业文化？回想整个路程，我慢慢发现，选好人才，就可以形成好的文化和精神，这才是一个企业长远的竞争力和生命力所在。”

我总是少数派

在168时期，蔡达标每天做的都是采购、洗碗、收银这类事，最擅长的是与顾客打交道。“从双种子开始，才觉得自己真正步入快餐业，从真功夫开始，才意识到自己是个企业家，开始真正去看战略全局。”成为总裁后，走访市场、发现问题、提出新思路，仍是蔡达标驾轻就熟的事。“2007年我从美国西岸的洛杉矶开车到东岸的纽约，一共走了18天去考察当地的快餐市场，当地的朋友和供应商带我到麦当劳和肯德基的加工厂里去看，这是我最喜欢的事。”

蔡达标说，温和是他为人处世的准则，“我没有批评过员工，那是一种氛围上的把握。人和人之间相处要克制。”

但蔡达标的内心是严格的。创业初期他并没有流露出这一本性，甚至连合作伙伴都没想到蔡达标会是这么严格的一个人，“做168的时候觉得没所谓，但后来企业大了，面临的决策多了，我的个性开始显露出来。慢慢大家就发现，我内心一些原则是不能碰的。”几个决策之后，蔡达标的权威树立了。可是，“在大决策上，我总是少数派，都是我一个人在不停地说服整个团队。”

蔡达标承认他“很累”：“我们太务实，那些务虚的事情在过去一直被忽略了。”他说的务虚是指对风险投资的认识。

2004年开始有风险投资陆续找来，但真功夫用了三年时间了解风投，2007年才接纳了风投公司的3亿元人民币。蔡达标解释说，“我们对风投一无所知，没有人教过我，我必须要自己去学，去请教别人。”最终的决策是以价值观为标准，蔡达标向风投公司们亮出两大底牌：第一，不能只追求短期利益，牺牲企业长远发展，我们首先必须是价值观接近的伙伴；第二，其实我们懂得并不多，如果想跟我们合作，你必须要告诉我们尽量多的信息。

但在真功夫，这样的事几乎没有可能发生，因为，“不熟悉的事情就不会做出决策。”包括一直想在资源松动的时候做多一个品牌，也经历了慎之又慎的市场研究。以及扩张海外的计划，前期工作已进行了很久，到目前差不多在50个国家进行了商标的注册和保护，“等到该做的时候，一定是水到渠成的时候。”

　最近几年，蔡达标和少年伙伴的来往开始密切，“因为中学同学之间关系很单纯，很放松，偶尔去玩一下，感觉特别好。不会谈工作，纯粹谈生活和见闻，很轻松。”

“我很累。”蔡达标说，“这一路充满了挑战、充满了疲惫、波折、痛苦、分歧和挣扎，走差一点，都会选错方向。”

但蔡达标也有满足感：“我满意今天这个结局”。